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市场营销

吴晓波推荐:揭秘“百货女王”厉玲25年的零售实战真经

时间:2019-10-07 14:34:11   作者:   来源:笔记侠   阅读:155   评论:0
内容摘要:这是一位传奇的零售人。吴晓波评价她:“中国零售业的元老级人物,无可争议的百货女王。”而业界则称她为:“零售行业的掌舵者”。今年7月,我们采访了她本人。她就是厉玲。马云在2016年云栖大会提出了“新零售即将诞生,纯电商将会被淘汰”的观点。对此,厉玲公开犀利地表示:“马云只是在阶段性......

这是一位传奇的零售人。


吴晓波评价她:“中国零售业的元老级人物,无可争议的百货女王。”而业界则称她为:“零售行业的掌舵者”。


今年7月,我们采访了她本人。


她就是厉玲。


马云在2016年云栖大会提出了“新零售即将诞生,纯电商将会被淘汰”的观点。对此,厉玲公开犀利地表示:“马云只是在阶段性的喊口号,他不懂零售。”


她说:“只有‘永远的零售’,没有‘新零售’。”


她为何有此资格犀利评价马云?


厉玲完整经历了中国零售业的发展历程。


1993年,厉玲刚从美国学习回来,正赶上杭州大厦的改造装修。那时的百货大楼千店一面,什么好卖就引进什么。各个百货大厦辨识度不高,而杭州大厦在杭州十大商城中排名第九。



厉玲来到杭州大厦后担任总经理,决定将杭州大厦改走为中高端路线,将目标顾客定为月收入800元以上的人群,并且根据此定位在各个方面作相应调整。


20世纪90年代的中国,很少有人懂得百货大楼可以走差异化定位,但厉玲无疑是其中一个。


那一年,百货商店的商品由92年的5万种猛增到15万种。杭州大厦从杭州十大商城排名中的第九位跃居到第一,并创造了国内百货商城“每平方创利第一”近10年之久的业绩。



1999年的9月27日,银泰百货创始人沈国军找到厉玲,而此时正是银泰百货最艰难的时刻,甚至有一位教授称银泰会很快死掉。


离开杭州大厦,进入银泰百货对厉玲是一次全新的挑战。


厉玲的父亲厉德馨,1983年任职杭州市委书记,曾力推“还湖于民”工程,将众多机关大院迁出西湖,因而备受尊重。


而进入银泰百货则是厉玲与父亲的较劲。“父亲说,在国营企业成功不算成功,在民营也做好才算成功”。


厉玲说:“十年前,人家都说我是厉德馨的女儿;十年后,我希望人家说,厉德馨是厉玲的爸爸。”


1999年到2004年,厉玲任银泰百货总经理。


5年时间,她将银泰定位为年轻人的购物中心,利润从1000多万增长到1个多亿,增长近10倍。银泰百货分店扩张到4家,并收购新天龙和宁波华联。


2005年7月1日,厉玲加盟深圳华润万象城,担任总经理。


吴晓波推荐:揭秘“百货女王”厉玲25年的零售实战真经



加盟一年半后她说:“可以自信地讲,我成功将百货店的经验和购物中心的特色结合起来,摸索到了购物中心的一条运营道路,这是我一年半来的最大成果。”


2005年上半年深圳华润万象城每月销售4000多万左右,下半年每月销售额就达到7000多万,2005年底是1亿多,到2006年第三季度每月销售额是1.3亿左右,华润万象城的销售额在一直不断增长。


25年过去,在2018年的零售分享大会上,她依旧是获得掌声最热烈的那个人。


你可能会不禁疑惑——这位当之无愧的百货女王,如何在零售这一古老而又永远年轻的行业中不断开辟新方向,成为零售界的掌舵者?


她的零售经到底是怎样的?零售从业者又该如何学习?


一、八个字定义零售的本质


这是一个全民卖货的时代,越来越多的年轻人不想上班,而想过一种更加自由富足的生活方式。很多人想要开店,咖啡店、书店、餐馆、游戏机店、淘宝店铺、甚至是微商……


但很多人并不会说自己在做“零售”。很多人也不觉得开店是零售,总是在寻找开店的秘籍,却往往忽略了开店的本质,实际就是零售的本质。 


有人说零售的本质是流量,是渠道,是黏合度……但厉玲说这些并不是零售的本质,零售的本质只有八个字,非常简单:把商品卖给消费者。



这八个字当中有三个层次:一是“商品”、二是“卖”、三是“消费者”。


1.什么是“商品”?标了价,准备出售的产品叫商品。


比如工厂生产了很多东西,但没有标价,也不准备去卖,这就不是商品,还是产品。当它标上价格准备去出售的时候就变成商品了。


2.第二是“卖”,零售必须是卖,不是送。


零售商以低的价钱进货,加价之后再卖出去。这个过程中有属于零售商的一个差价,有一个卖的过程。


3.第三是消费者,消费者一定是商品的最终使用者。


在英文中消费者是“consumer”,即把东西用掉了,花费掉了。


而“customer”则是客户,客户就不是最终的消费者,客户的含义要更广,指公司所有的合作方。在某种程度上,已经有“利益相关者”的意味。


“把商品卖给消费者”,零售业就是这么单纯。过度的解释反而会把零售弄成玄学,使人陷入恐慌,迷失方向。


厉玲说:


卖一颗菜是零售,卖一万斤菜也是零售;卖一斤猪肉是零售,有三千个店卖猪肉也是零售。


沃尔玛、星巴克是零售,但是在意大利的街头巷尾当中就可以有老奶奶、老伯伯开的,已经历经三代人的唯一一家咖啡店。


这个店的咖啡只有老太太、老头会做,他们家有专门的点心、蛋糕,两个老人维持一家咖啡店,当地人非常喜欢。


它不是零售吗?它是。有一个店,有定位,能得到人流、财流,就是零售。


她说:“零售行业最易出富人,不信,可以瞧瞧世界500强排名!”


江湖上也流传着许多从最单纯的零售开始的传奇——大家都知道山姆沃尔顿开了一家特价超市,30年后,他就成了美国首富;刘强东一开始就在中关村摆摊,十几年后,京东已经是世界500强了;台湾首富王永庆是从卖米开始的,巴菲特读小学的时候就通过代购口香糖赚钱了……


然而零售的本质看似谁都懂,但这并不意味着人人都可以做好零售。


与其他以“专业人才聚焦”为特点而成长起来的行业不同,零售行业对从业者的门槛并不高。


零售行业允许从业者没有固定店面、没有人脉、对其文化程度的要求也比其他行业低……


而低门槛也令零售行业的竞争变得尤为激烈,由此导致的从业者素质水平和竞争手段良莠不齐,更是所有零售从业人员面对的难题。


据统计,在中国,每年光淘宝店铺的数量已经超过了1000万,更别说其他大大小小的电商平台了,但只有不到1%的人真正做好零售。


每年有超过100万家个体户开业,也有无法计算数量的流动商贩,但有90%的店铺却撑不到1年。


面对这种竞争难题,零售从业者该如何有效破局?


厉玲说:“首先你要学会‘定位’”。


二、零售第一步:

定位的“五要素”和“三一致”


1993年,《浙江日报》刊登了厉玲的一篇报告,报告中她第一次公开发表与“百货定位”相关的理论,据说也是全国第一次。后来,业界同行干脆将厉玲称为“中国百货定位第一人”。


也正是从那时起,“定位”在百货店从业人群甚至整个零售界流行起来,所有人都希望能够找准自身的定位。


而厉玲也根据自己对零售的研究和实践,对零售的“定位”总结出了一套理论,那就是“五要素”和“三一致”。


“五要素”和“三一致”适用于任何零售业态,如购物中心、超市、专卖店,甚至适用于任何一个哪怕很小的店铺。


1.定位的“五要素”


①定位要“可描述”:不只是自己能够理解,甚至要通过图文的形象加以解释说明,让企业真真切切地把握到目标消费者。


1993年夏天,杭州大厦进行了一番耗资1100万元的改造。关于改造之后如何定位,厉玲做了一番研究指出:


“应该将杭州购物中心的定位做的‘高一点’,把顾客目标定位为月收入达到800元的人群(800元是当时的个人所得税的起征点)。”


为什么做出这样的定位?


主要基于当时有名的一项调查,中国的消费人群根据消费层次分为五类:从第一类到第五类依次是富豪型、富裕型、小康型、温饱型、贫困型。


“主要做这前三类消费人群的生意”——这是厉玲让企业把握到目标消费者的定位描述。


②定位的对象要有数量基础:这是支撑任何零售业态长期稳健经营的重要因素。


1993年9月12日,杭州大厦购物中心重新开业迎客。开业当天便收获了108万元销售额。


但厉玲却担心:开业当天驱动顾客的主要是大厦重新开业后的好奇心,这份驱动力能否持续转化为实际的消费呢?


厉玲做了个顾客调研,半个月的时间,根据1.25万份顾客跟踪卡的统计发现:杭州大厦的主要客源来自杭州市区,顾客年龄主要在21~35岁,约占总人数的62%。有近70%的顾客属于高层次消费,他们中有一半属于“回头客”,而且对品牌的认知性极强。


这份统计数据使得厉玲认识到,“中高档”定位在当时的杭州已经有了相当体量的目标顾客。并且在未来很长时间内还会不断发展壮大。


③零售的服务能力必须要跟得上定位:定位绝不仅仅取决于商品数量、价格,还依赖于零售所能提供的服务。


商品的丰富性、硬件装修的档次、营业人员的服务能力以及员工的气质形象都要跟上。


为了进一步加强定位,2001年年底最后一天,银泰百货推出了该年力度最大的一次促销活动。厉玲为此做了细致的准备:


一方面,各楼层经理、员工紧盯供应商,要求不得有虚假折扣(先提价再打折),宁可极个别品牌不参加,也不得断货。


另一方面,要保证做好收银工作,因为这是促销活动的一个很大瓶颈。


在具体措施方面,包括提前增设收银台,全体收银员上岗,管理人员为收银人员提供送水、送餐、替班(银泰大多数管理人员都会收银)、添加用品、撤走现金等服务,财务部另设专柜为顾客开发票,信息部门确保每台收银机的运作速度,保安人员进行人流引引导等。


最终活动取得了最佳效果,不仅供货商满意,顾客满意,银泰的团队也得了锻炼。在往后几年的这一天,厉玲成功把这项促销活动做成了一个银泰的“节日”,银泰的销售额也在这一天不断上升。


④要能通过差异化定位形成错位经营:要赚钱,就要做跟别人不一样的生意。


零售应该遵循“人无我有,人有我优”原则,与最接近自身的竞争对手形成差异化的错位经营。


1999年9月下旬,厉玲来到银泰百货,于10月11日着手做了一次顾客调查。


根据对市场现状的分析,结合顾客调查的数据以及凭借对未来商业的判断,厉玲提出了银泰百货的定位——30岁以下的年轻人和新型家庭。



具体可以描述为:“父母可以是杭州大厦购物中心(中高端)和百货大楼(小康型)的顾客,而孩子都是我们银泰百货的顾客”。


这样一个群体足够大,完全满足银泰定位年轻、时尚的需求。接下来的招商、宣传、服务、管理,都是围绕这一目标的顾客展开。


5年时间,银泰利润从1000多万增长到一个亿。


⑤定位绝不能只聚焦于当下,而应当放眼未来,为自身未来的发展留有充足的空间(包括面积、人才、服务能力等多方面)。


好比银泰百货“30岁以下的年轻人和新型家庭”的定位。


在厉玲看来,年轻人群体是个无限概念,当一批年轻人开始老去的时候,新一批年轻人又开始涌入银泰百货——中间不会出现消费断层。


正是因为定位对象可以无限扩容,以此为核心客群的银泰百货,才能获得长足发展,而这也是银泰百货能比杭州大厦更容易开连锁店的重要原因。


但做零售定位,仅仅遵从五要素是不够的,在践行零售企业定位的过程中,更需要进一步落实“三一致”的要求。


2.定位的“三一致”


①企业管理者和员工之间达成对定位认知的“上下一致”:如果只是决策者提出了定位,但是中层管理者,甚至一线员工不了解,可想而知定位最终的执行落地基本是不可能的。


在杭州大厦1993年开业的时候,厉玲将“生活·购物·享受”作为企业的口号,这其实是对“中高档”定位的辅助解释——因为对员工来说,“中高档”其实是个很模糊的概念。


②企业内部与外部社会形成“内外一致”:百货店内部与外部对于定位的认知要一致。


为了最大程度上保持“内外一致”,杭州大厦购物中心除了积极引入国际性品牌外,还孜孜不倦地将不少不符合品牌自身定位的商品“请出去”。


由于家具类目和自行车类目,都已经在外部形成比较成熟的市场买卖体系,如果杭州大厦购物中心继续硬抓,不但会陷入与专业市场竞争的泥沼,也不利于后期对自身定位的维系。


意识到这一点后,厉玲做的第一个决定就是把家具类目从杭州大厦“清除”出去,第二个决定是对自行车进行大刀阔斧地搬离。


③当前与未来一以贯之地做到“前后一致”:定位不要朝令夕改。多变的定位不仅会让顾客产生不信任感,甚至会引起顾客的负面情绪:

“明明我买这件衣服时,这个品牌还标榜着都是中高端消费,怎么才穿了几次的功夫,品牌又主打女大学生流行市场了?”


而无论是定位的“五要素”还是“三一致”,所有准确的定位,都绝不可能是一群企业管理者整天闷在办公室,依靠开会和讨论就能得出。


定位需要经营者充分贴近市场,不断接触供应商和顾客,从这两类人群中充分获知最多的信息,最后在不断的反馈检验中形成最后的定位。


三、看数据

应当成为每一位零售从业者的本能


厉玲说,看数据应当成为每个零售从业者的本能。而这里的数据,相比那些宏观层面的“大数据”,大多以精确的小数据为导向驱动。


厉玲说:


比如天猫的“双十一”,现在都在说每年的销售额达到了多少。


可是,有人知道第二天、第三天的退货数据吗?


比如沃尔玛从20世纪90年代就开始用卫星传送全国、全世界的销售信息,自动产生订单。人家是用大数据驱动的吗?


不是,人家就是用小数据、精确数据在驱动,研究出这个商品和哪个商品搭,这个商品应该放多少,哪个商品销售不好要下架。


企业的经营活动本质上是由数据驱动的,不论是营业额、毛利、成本等规模指标,还是库存率、利润率、增长率、资金周转率等效率指标,最终都以小数据的形式来体现。


回归到具体的落地方式,厉玲说:“小数据,从日报表开始。”


日报表是每一家零售企业都需要的财务工具,它是所有数据的源头,是所有报表的基础,是经营活动的晴雨表,是管理工作的第一抓手。


例如,通过日报表发现上一年某个月的营业额增长非常明显,究其原因,是当时举办了一场体量不小的活动,拉动了当月的销售业绩。


那么,既然上一年的活动办得这么成功,今年同期也可以继续举办。


所以厉玲不管是从事零售还是做咨询,她都非常看重数据:“企业的管理工作应该重视数据的作用,以实现数据、改善数据和提高数据为目标。”




1.管理者的数据意识


厉玲在与一些企业家闲聊时,常常询问“某个部门有多少人”“销售额较前一年同期增长多少”“库存率情况如何”。


对方是否能准确说出数据或者是否敢于说出数据,就可以成为厉玲对这家企业的管理状况是否理想、企业家重不重视管理的评价标准。


数据是一面能够照出企业经营状况的镜子,在厉玲看来,管理者需要做到以下三个方面:


①要勇于说出企业的真实数据,要勇敢地说出真实的数据。


②要学会科学地表达数据与制定数据的目标。


③要敢于在企业内部做到数据公开透明。至少要让员工知道的数据是正确的,让中层干部知道的数据是正确的,让高管人员知道的数据是正确的。


“这三条是敬畏数据的第一步。如果你不敢做这些事情,你不会做这事情,你就不敬畏数据,不敬畏数据,你就不会敬畏员工的工作,不会敬畏企业的所作所为,那你这个企业就一定会经营的很困难。”厉玲说。


2.员工的数据意识


“将工作目标数据化,是培养员工数据意识的有效手段;同时,在与员工的日常沟通中,也需要注意对数据的准确使用,让员工也学会用数据说话。”厉玲总结道。


在她刚担任一家零售商业媒体企业的顾问时,发现这家企业对文章点击量有全年目标,也分解到了每个月,但每天、每篇、每组、每人的目标就没有了。


这样的话,一方面目标形同虚设,没有落脚点,另一方面员工也不知道应该怎么努力,所以并不在意自己的数据如何,是否有进步,觉得数据同自己没什么关系。


因此,厉玲首先要求建立企业自身的数据监视系统,同时发出清晰的目标数据,比如420万、90万、20%。


然后,将整体目标分解到每组、每周的目标,再分解到每人、每天的目标,让数据化的目标渗透入每一个员工的日常工作中。


曾经帮杭州大厦创造上亿净利润业绩的厉玲,在她眼里,数据从来都是做出来,而不是喊出来的,零售也一样。


而要真正做好零售,开好一家店,除了要把握好定位,让看数据形成自己的一项本能外,你还需要做到以下这些不可或缺的零售方法论:


如何打造一个稳定的服务体系?


复杂的考评会把员工推开,怎么做有效的考评?


一把手怎么打造零售企业文化?


为什么最高级的零售管理是培养店长?


如何建立线上线下融合的多渠道思维?


加盟前,你需要做好哪些准备……




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